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편집자주백진기 한독 대표는 직원의 '잠재력'을 알아보는 것이야말로 리더의 필수 덕목이라고 말한다.
리더 본인이 먼저 직무 전문성을 기르는 것도 필요하지만, 사람에 대한 깊은 이해 또한 반드시 갖춰야 한다.
직원 개개인의 특성과 능력, 성과를 파악한다면 맞춤형으로 성장을 지원하고 동기부여를 할 수 있다.
고성과자와 저성과자는 성과관리도, 피드백과 코칭도, 보상도 모두 달라야 한다.
리더는 개인과 조직의 성장에도 관심을 가져야 한다.
그냥 해왔던 일만 계속한다면, 인재는 동기를 잃어버린다.
백 대표는 "리더에게도 피드백과 코칭이 필요하다"고 강조한다.
글자 수 996자.
기업 경영인인 지인이 같은 의대 동기인 어느 대기업 회장님 얘기를 들려준 적이 있다.
의사이면서 대학교수였던 이 회장님은 어쩔 수 없이 가업을 이어받아 대기업 회장이 되었다.
경영권을 물려받을 당시, 2,500억 원이 넘는 적자를 기록하던 회사였다.
그런데 취임 이듬해에 흑자 전환에 성공했다.
이를 두고 "의사인 회장이 환자를 살려냈다"는 말도 나왔다.
이후 회사를 진두지휘하며 지금은 회사를 동 업계 '빅3'로 진입시켰다.
어떻게 그렇게 경영을 잘할까 다들 궁금해했는데, 정기 외부 감사 때 비로소 궁금증이 풀렸다.
코칭 비용과 컨설팅 비용이 엄청났다고 했다.
외부 감사팀이 "이 많은 비용이 다 진짜 코칭에 쓴 것이 맞냐"고 의심할 정도로 컸다고 한다.
(중략)
회사에서 코칭을 시켜주기도 하지만 요즘에는 자기가 나서서 나도 코칭을 받고 싶다고 말하는 분위기로 바뀌었다.
오히려 코치를 붙여주면 회사에서 나를 인정해준다고 생각한다.
오래전부터 글로벌 기업에서는 리더급으로 승진을 하면 코칭을 받는 것이 당연했다.
우리나라도 전 산업계에 임원들을 위한 코칭 케이스가 엄청나게 늘고 있다.
고무적인 현상이다.
산업이 고도화되면서 한 사람이 회사 전체를 알기 어렵게 됐다.
전체를 잘 알고 아무 도움이 필요 없다는 것은 거짓말이다.
내부 외부 할 것 없이 전문가의 도움을 받을 수밖에 없는 상황이다.
코칭은 부족해서 받는 것이 아니라 성장하기 위해 받는 것이다.
주저하지 말고 코치를 찾아 고용하고 망설이지 말고 피드백을 구하는 것이 살길이다.
로버트 하그로브는 본인이 코칭할 대상자는 역량이 부족한 리더가 아니라 앞으로 더 중요한 포지션을 차지할, 속칭 '잘나가는 리더'라고 말한다.
회사가 직원에게 코칭을 받게 하는 것은 가까운 미래에 더 많은 수익을 창출하기 위한 지금의 투자다.
투자라는 관점에서 보면 지금 잘나가고 있고 앞으로도 성장 가능성이 큰 리더에 대한 투자가 그 반대의 리더를 향상하기 위한 투자보다 수익률이 엄청 높다.
그렇다면 질문해본다.
당신은 누구에게 투자하겠는가?
-백진기, ＜사람을 움직이는 1%의 차이＞, 미래의창, 1만8000원 
조인경 기자 ikjo@asiae.co.kr
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